EFQM, Formations en Français avec certificats, Haute-Savoie, France

Toutes les organisations publiques ou privées font faces à de nouveaux challenges. La pression croissante de la compétitivité mondiale, chaque jour avec moins de ressource, fait que nous devons travailler ensemble afin d’assurer un futur prospère. EFQM transforme votre vision en actions concrètes dans les ateliers. Il devient nécessaire d’expliciter la vision, la stratégie, la tactique, les valeurs, les projets, … afin que tout le monde tire à la même corde avec une excellente compréhension des objectifs. EFQM n’est pas un concept brumeux, c’est un recueil rationalisé des méthodologies suivies par les organisations les plus compétitives au monde, EFQM est remis à jour en permanence, EFQM représente la réalité maintenant, EFQM est très opérationnel.
Les formations sont données par Maria et Frank Paris tous les 2 « EFQM Licensed Trainer » et « Licensed Adviser » avec plus de 30 ans d’expérience dans des organisations privées, familiales et publiques.
Pour plus d’informations contactez nous au 00 41 7878 10 704

Ces 3 formations sont listées dans l’ordre d’apprentissage, elles sont toutes données en Français avec un support en Français et vous permettent d’avoir le certificat EFQM.

1) Formation EFQM, « Construire le chemin qui mène à l’excellence ». Le titre anglais est « Shaping your excellence journey »
Cette nouvelle formation EFQM de 2 jours s’adresse aux personnes qui désirent connaître les pratiques de managements des organisations performantes comme BMW ou Coca Cola. Elle permet de comprendre comment ces sociétés planifient, priorisent et s’améliorent au quotidien. Cette formation donnée en français vous permet d’avoir le certificat EFQM. Il n’y a pas de prérequis. L’agenda est le suivant:
1) L’excellence c’est quoi
2) Comprendre les attentes des parties prenantes
3) Auto évaluation et apprentissage
4) Priorisation de vos améliorations
5) Le management de vos améliorations
6) Management de projet simple et efficace
7) Le rôle de leadership
8) Les gains avec le modèle EFQM et son système d’évaluation
Lien sur la fiche produit EFQM, « Construire le chemin qui mène à l’excellence »

2) Formation EFQM, « Piloter sur le chemin de l’excellence ». Le titre anglais est « Leading your excellence journey »
Cette nouvelle formation EFQM d’une journée est destinée aux personnes qui désirent promouvoir, piloter et également être un support du développement EFQM. L’objectif est d’assurer que les améliorations soient de réels bénéfices et qu’elles renforcent la pérennité de l’organisation.
1) Les leaders utilisent les attentes des parties prenantes pour définir le futur
2) Les leaders utilisent l’auto évaluation pour définir l’état actuel
3) Les leaders développent des stratégies pour atteindre ou dépasser les attentes des parties prenantes
4) Les leaders priorisent les améliorations et les conduisent aux succès
5) Les leaders s’assurent que les bénéfices liées aux changements atteignent ou dépassent les attentes des parties prenantes
Lien sur la fiche produit EFQM, « Piloter sur le chemin de l’excellence »

3) Formation EFQM, « Assesseur Interne ». Le titre anglais est « Internal Assessor Training »
Cette nouvelle formation EFQM de 3 jours s’adresse aux sociétés qui sont en déploiement EFQM. Elle se déroule en interne sur la base des données de votre organisation. Cette formation est structurée de la façon suivante:
1) Comment réunir les informations et les données pour comprendre votre situation actuelle
2) Quelles sont les meilleures options pour réaliser une auto évaluation pertinente avec une grande valeur ajoutée
3) Le modèle EFQM, en particulier les 9 critères et le système de mesure de votre performance
4) Comment prioriser les opportunités et prendre des actions
5) Comment déployer vos projets d’amélioration
Lien sur la fiche produit EFQM (Formation d’Assesseur Interne – IAT)

Accompagnement Lean de votre vision aux actions concrètes dans vos ateliers. Frank Paris, Haute-Savoie, Lean 6sigma EFQM.

Vous désirez améliorer votre performance, alors réduisez vos gaspillages ! De nombreuses méthodes sont disponibles mais là plus connue et aboutie est le méthode Lean. C’est simple comme concept mais pas nécessairement facile à mettre en œuvre. Le concept est de diminuer doucement la quantité de pièces en cours de fabrication dans vos ateliers, cela fait apparaître des problèmes que nous devons résoudre avant de poursuivre. L’avantage de cette méthode est que les problèmes ainsi priorisés et solutionnés améliorent directement la satisfaction de vos clients et vos marges.

Pour votre démarrage nous recommandons de commencer par un chantier Lean sur une partie de votre usine, cela vous permettra de mettre en évidence les gains aux yeux de tout le monde et ainsi de faire germer la culture Lean auprès de chaque collaborateur.

Pour chaque « pivotement » nous partons de votre vision, puis nous élaborons une stratégie propre à la réduction des gaspillages. Pour répondre à cette stratégie nous déployons la méthode selon les 5 principes et les 6 clauses ci-dessous. Depuis 1992 nous aidons les organisations Suisses et Européennes à améliorer leurs compétitivités, demandez-nous des références.

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Lean numérique pour la partie I4.0: Big Data, système de Production Cyber Physique. Frank Paris, Megève, Haute-Savoie

Cet article montre le rôle capital des encours de production dans la maîtrise des délais, la vidéo est basée sur un exemple de Eli. Goldratt dans son livre « Le but ». Ce sujet est traité dans mon cours ToC-Lean-6Sigma donné à l’Uni de Lausanne depuis 2013.

Taichii Ohno a mis 40 ans pour développer son concept, il s’est heurté au concept de Sloan: 1) Fabrication sur stock, 2) Comptabilité analytique et 3)Make or buy. Le système Kanban a été développé dans le but de maîtriser les encours et ainsi augmenter le respect de la date ciblée. La méthodologie Kanban est bien connue, on en diminue progressivement le nombre, les délais se raccourcissent et les problèmes priorisés sont réglés avec du Kaizen DMAIC. Le Kanban nécessite une infrastructure dans l’atelier (panneau Kanban, transfert des étiquettes pour l’autorisation de produire, etc…) et il est nettement plus facile lorsque les machines sont dédiées au produit et alignées pour faire des lignes de production. Il est nettement plus facile lorsque les débits sont constants et qu’ils correspondent à la demande des clients, etc…

Le synchroniseur digital existe depuis les années 2000, il est utilisé pour produire sur une plateforme avec des métiers ou sur des lignes et en plus il gère très bien les petites tailles de lots et un très grand nombre d’articles. C’est une sorte de chef d’orchestre qui supervise toutes vos activités en reproduisant ~100% de la réalité. Il n’a pas besoin d’une infrastructure dans vos ateliers, il gère vos encours, les diminue comme avec Kanban et les modifications sont instantanées. Il permet de simuler vos améliorations et également de choisir parmi les scénarios de productions, ceux qui vous intéressent le plus en fonction des délais et d’EBITDA. Les gains sont démontrés chaque jour chez nos 2500 clients qui utilisent le synchroniseur numérique Asprova.

Cependant il y a un « hic », c’est le blocage « psychologique » qui dit qu’il est impossible de mettre sur spec toutes les contraintes que le chef d’atelier gère au quotidien. Ce blocage de la vision fait que le Lean numérique, souvent n’est pas envisagé, « chez nous c’est complètement impossible… ». Heureusement Elon Musk et sa conduite autonome démontre chaque jour que quelque chose infiniment plus compliqué est réalisable. Pourquoi le status quo alors que les entreprises ultra compétitives avancent à grand pas en révisant quotidiennement leurs spec avec du Kaizen et du 6 sigma? j’installe Asprova chez vous en 6 mois, c’est le moteur digital du Lean.

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ISO9001:2015, Frank Paris, Megève, Haute Savoie, Audit Formation Conseil, ISO EFQM Lean 6Sigma

La nouvelle version de la norme ISO9001 :2015 apporte un changement significatif sur le fond. Maintenant nous sommes intégrés au management de l’entreprise ainsi toutes la valeurs ajoutée (approches, processus, tâches, actions) doit converger vers les objectifs stratégiques issus des préoccupations liées au succès et à la pérennité.

Les changements majeurs concernent les 3 points suivants :

  • Le rôle du top management => alignement du QMS sur la stratégie
  • Le management du risque => définir les points où ce qui est acceptable devient inacceptable
  • La mesure de la performance => focalisé sur les cibles stratégiques

Ces 3 changements se répercutent dans la presque totalité des 10 clauses, bien les traiter est un gage de réussite. ISO9001:2015 est davantage focalisé sur les processus que sur les procédures et les instructions.

Pour assurer un passage efficace qui améliorera votre avantage compétitif les 3 étapes suivantes sont recommandées :

1ère étape : Alignement de votre QMS sur la stratégie (Clauses 4, 5 et 6)

  • Réalisation de workshops avec votre direction
    • Analyse du contexte et des parties prenantes
    • Analyse de vos préoccupations externes / internes et lien avec votre stratégie
    • Identification des parties prenantes et de leurs exigences
    • Mission, vision, valeurs, système de management et politique
    • Préoccupation et risques, stratégies, cibles stratégiques et projets tactiques
    • Analyse de convergence et synchronisation des processus
    • Responsabilités et autorités
    • Planification des projets tactiques, actions et évaluations de la performance
    • Objectifs des processus en ligne avec les exigences des clients et la conformité des produits et services
    • Analyse de l’agilité du QMS pour faire face aux changements VUCA.

2ème étape : Votre système de mesure et d’analyse de la performance (clause 9)

Sur la base des cibles stratégiques décrites dans la première étape réaliser une cartographie des indicateurs utilisés.

  • Analyse de la déclinaison de vos indicateurs stratégiques au travers de votre organisation
  • Vérification de l’alignement avec la stratégie
  • Audits internes, objectifs, feed-back des clients, analyse des changements
  • Revues, alignement stratégique, changements éventuels des environnements internes et externes, performances des fournisseurs externes, performance du plan d’actions concernant les risques et opportunités

3ème étape : Support, opérations et améliorations (clauses 7, 8 et 10)

  • Ressources internes et externes
  • Personnel et évaluations
  • Management des connaissances
  • Compréhension de la performance et communication
  • Contrôle de la documentation (confidentialité, accès et intégrité)
  • Exigence des processus
  • Communication et maîtrise des clients
  • R&D
  • Maîtrise des processus externes (produits et services)
  • Conformité
  • Non-conformité produits et services
  • Améliorations
  • Non-conformité globale
  • Analyse (gestion documentaire et AMDEC)

Industrie 4.0 avec Asprova, Frank Paris, Megève, Haute-Savoie, France

Lean avec Kanban ou Lean avec synchroniseur?
Le Kanban est à la base de la gestion de production par la maîtrise du niveau d’en cours. Meilleure est notre qualité, plus bas seront nos en cours et plus court sera notre temps de passage. Mais une question subsiste; Le Kanban procure t-il de l’agilité. La réponse n’est pas facile! je dirais oui par rapport à une organisation qui ne maîtrise pas ses en cours (temps de passage) mais le Kanban a également son lot de préoccupations; J’en ai relevé 7:
1) Le flux est quasi standard
2) Pas de « Zig Zag », le Kanban n’aime pas partager ses ressources => processus en ligne
3) Le Kanban apprécie une demande stable, il n’aime pas une demande volatile
4) Flux de production continue
5) Production avec des tailles de lots constantes sinon la ligne est déséquilibrée et il faut intervenir
6) Temps de transport courts, c’est bien mais cela nécessite une implantation en ligne
7) 100% de moral; Adapter le Kanban à la volatilité demande des adaptations manuelles.

Afin d’absorber la volatilité de la demande vous mettez un « buffer » à la sortie. En définitive le Kanban a réduit le temps de passage et a apporté une meilleure maîtrise de vos opérations, mais dans la majorité des cas il reste déconnecté de la demande client.
Les entreprises ultra compétitives, je parle de Toyota, Sony, Okuma ont abandonné le Kanban depuis longtemps au profit de synchroniseurs qui maîtrisent le niveau d’en cours et qui permettent les « Zig Zag »; Elles sont passées de flux produits « continus » à flux en « étoiles ». Les productions en « étoiles » sont beaucoup plus agiles que les productions en lignes qui elles sont plus agiles que les productions d’il y a 20 ans.

Le synchroniseur existe depuis 1994, et il existe en Français mais son utilisation demande une approche un peu différente puisque les décisions sont prises sur la base de simulations. Les scénarios simulés répondent à une demande, celle du client, le Kanban lui répond à l’objectif celui du débit du jour. En conclusion je dirais que si votre demande n’est pas volatile continuer avec du Kanban, c’est plus cool.
Pour les autres, si intérêt, demandez-moi une démo du simulateur et vous découvrirez cette nouvelle approche.

Dr. Frank Paris

Frank Paris; Lean master, 6 Sigma BB, EFQM licensed adviser, APQP; France, Megève

frank.paris@easyordo.com
« La performance c’est Y=f(x) » Frank
ASPROVA partner
Alma mater:
Ingénieur UTC (F) Qualité et performance dans les organisations
MSc Cranfield (UK) Material sciences
PhD EPFL Material sciences
MBA (UK) Stratégie-H-Marketing-Finance (AACSB-AMBA-EQUIS)

J’ai étudié les statistiques à l’UTC avec le professeur Michel Vigier. J’ai +30 ans d’expérience dont 15 de consulting avec 4 ans au Battelle Memorial Institute. J’enseigne le TOC-Lean-6S à l’UNIL.

J’ai passé 15 ans dans les entreprises au niveau-C, respectivement chez TAG-Heuer, Universo et LEMO.

 

Objectifs Kaizen, Frank Paris, Audit, Formation, Conseil. France, Megève, Lean, 6Sigma, EFQM, APQP, Industrie 4.0

Vos objectifs Kaizen sont-ils bien définis?

L’évènement Kaizen est là pour une seule raison, augmenter EBITDA, en conséquence le choix du sujet est crucial. Cette formation s’adresse spécifiquement aux personnes de terrain dont la mission est de prioriser les sujets et de résoudre les problèmes, ceci pour améliorer les résultats de l’entreprise. Elle fait partie de notre formation « Lean master ».

Cette formation est du type E3 ce qui signifie « Entraînements En Entreprise », elle est donc animée dans votre entreprise.

Développé par Taiichi Ohno, elle comporte 2 axes:
1) Comment choisir le sujet
2 Acquisition des bons « réflexes », nécessaires aux succès dans la résolution de problèmes au quotidien.

Elle  permet d’accélérer la montée en puissance, dans le sens de l’excellence. Ces entraînements se font sur des problèmes réels. Le programme consiste en 3 jours étalés sur 3 semaines. Le premier jour est une formation méthodologique au Kaizen. Ensuite 2 journées de coaching sur la conduite Kaizen présentée par les participants. Cet entraînement demande une préparation pour la première journée et entre chaque journée ~10 heures de travail/ personne.

Lean avec Kanban ou Lean avec synchroniseur? Frank Paris, Haute Savoie, France, Megève, Formation 6Sigma, EFQM, APQP

Lean avec Kanban ou Lean avec synchroniseur?
Le Kanban est à la base de la gestion de production par la maîtrise du niveau d’en cours. Meilleure est notre qualité, plus bas seront nos en cours et plus court sera notre temps de passage. Mais une question subsiste; Le Kanban procure t-il de l’agilité. La réponse n’est pas facile! je dirais oui par rapport à une organisation qui ne maîtrise pas ses en cours (temps de passage) mais le Kanban a également son lot de préoccupations; J’en ai relevé 7:
1) Le flux est quasi standard
2) Pas de « Zig Zag », le Kanban n’aime pas partager ses ressources => processus en ligne
3) Le Kanban apprécie une demande stable, il n’aime pas une demande volatile
4) Flux de production continue
5) Production avec des tailles de lots constantes sinon la ligne est déséquilibrée et il faut intervenir
6) Temps de transport courts, c’est bien mais cela nécessite une implantation en ligne
7) 100% de moral; Adapter le Kanban à la volatilité demande des adaptations manuelles.

Afin d’absorber la volatilité de la demande vous mettez un « buffer » à la sortie. En définitive le Kanban a réduit le temps de passage et a apporté une meilleure maîtrise de vos opérations, mais dans la majorité des cas il reste déconnecté de la demande client.
Les entreprises ultra compétitives, je parle de Toyota, Sony, Okuma ont abandonné le Kanban depuis longtemps au profit de synchroniseurs qui maîtrisent le niveau d’en cours et qui permettent les « Zig Zag »; Elles sont passées de flux produits « continus » à flux en « étoiles ». Les productions en « étoiles » sont beaucoup plus agiles que les productions en lignes qui elles sont plus agiles que les productions d’il y a 20 ans.

Le synchroniseur existe depuis 1994, et il existe en Français mais son utilisation demande une approche un peu différente puisque les décisions sont prises sur la base de simulations. Les scénarios simulés répondent à une demande, celle du client, le Kanban lui répond à l’objectif celui du débit du jour. En conclusion je dirais que si votre demande n’est pas volatile continuer avec du Kanban, c’est plus cool.
Pour les autres, si intérêt, demandez-moi une démo du simulateur et vous découvrirez cette nouvelle approche.

Dr. Frank Paris
EasyOrdo Sàrl

Lean 6 Sigma EFQM APQP Agilité Interim-Mngt Formation Haute Savoie Megève

1.     Le Lean : Depuis 20 ans le Lean progresse en Suisse Romande. Je me souviens au début les personnes ne savaient pas s’il était mieux d’avoir des grandes tailles de lots pour économiser les réglages ou avoir des petites tailles de lots. Maintenant de gros progrès ont été faits et le Lean s’est généralisé. Cependant peu d’entreprises profitent des avantages qu’apporte la méthode. Par exemple le temps de cycle est souvent, pour ne pas dire toujours, manquant sur la carte kanban. http://doqs.ch/pourquoi-doqs/lean/

  • Approche : Réduction des 3 gaspillages Muda, Mura et Muri. Maîtrise des temps de passage et réduction des encours pour maîtriser les délais et les réduire.
  • ! le niveau des encours est inversement proportionnel au niveau de la qualité. Préférable avec un volume continu et des processus « maîtrisable »
  • Impact : toute l’organisation, changement des comportements requis
  • Avantages : Gros gains pour vous et pour vos clients

2.      Le Six Sigma : Cette méthodologie de résolution de problème fait appel à des outils statistiques, c’est certainement la raison pour laquelle elle se développe lentement. Avec le 6 Sigma les gains sont toujours plus élevés qu’avec le Lean.  L’Université et l’EPFL préparent une formation très opérationnelle Green et Black Belt avec certificat « CAS ». http://doqs.ch/pourquoi-doqs/sixsigma/

  • Approche : Réductions des défauts en s’appuyant sur les analyses statistiques
  • ! La mesure est le paramètre déterminant
  • Impact : Une petite équipe de spécialistes dans l’organisation
  • Avantages : Très gros gains, notre meilleur score est 1M par année

3.     L’EFQM : C’est la qualité du management, aussi bien au quotidien que concernant les développements stratégiques, les entreprises les plus compétitives comme BMW, Bosch, appliquent cette méthodologie. Nous sommes « EFQM Licensed adviser » et nos clients ont tous passés la 4ème étoile sur une échelle de 5. http://doqs.ch/pourquoi-doqs/efqm/

  • Approche : Méthodologie holistique pour être durablement performant
  • ! EFQM arrive souvent par un département alors que le seul propriétaire d’EFQM devrait être le CEO
  • Impact : Toute l’organisation
  • Avantages : Positionne l’organisation face à ses défis stratégiques, définit les cibles, très opérationnel chacun sait pourquoi il travaille maintenant

4.     L’APQP/PPAP : Une suite d’outils nécessaires et suffisants, appliquée pour développer les produits de façon robuste et synchronisé. Presqu’un nouveau langage créé par les automobilistes Américain qui avaient beaucoup de peine avec leurs fournisseurs. http://doqs.ch/pourquoi-doqs/dfss/

  • Approche : Synchronisation de la R&D entre les clients, la maison mère et tous les fournisseurs à l’aide d’une séquence d’outils connus et performants
  • ! Les outils sont impératifs et nécessitent un « Document Management System »
  • Impact: R&D
  • Avantages : Designs robustes qui satisfont mieux les clients, prérequis à Industrie 4.0

5.     Agilité : Le prérequis à Industrie 4.0 c’est une production synchronisée par un logiciel. Peu connu en Suisse, notre première implantation s’est faite dans le Jura, en 2017 avec des gains considérables, beaucoup mieux que le Lean. Le logiciel « Asprova » est utilisé chez Toyota, Foxconn, Sony, Bosch, Bombardier. Par exemple Sony synchronise 100.000 opérations en 17secondes. Un « webinar » est organisé chaque mois.  http://doqs.ch/pourquoi-doqs/asprova/

  • Approche : Synchronisation de la valeur ajoutée à l’aide d’un calculateur, aide à la définition du meilleur standard avec la fonction simulation
  • ! Le passage difficile est lorsque les opérateurs reçoivent les instructions de travail (quoi faire et quand)
  • Impact : toute la partie opérationnelle y compris l’administration des ventes et le commercial
  • Avantages : Bien adapté pour les volumes non constants, pas nécessaire de mettre les machines en « ligne » et répond très bien aux imprévus

6.     L’Intérim management : Il nous arrive régulièrement d’occuper un poste opérationnel, le temps de trouver la perle rare. Durant cette période nous activons toutes nos connaissances pour organiser l’entreprise. http://doqs.ch/pourquoi-doqs/interim-mngt/

  • Approche : Hoshin
  • ! Nécessite d’être en harmonie avec le conseil d’administration
  • Impact : Toute l’organisation
  • Avantages : Nouvelles bases pour l’organisation

7.     Formations : Nous avons donné 46 formations différentes, toutes faites sur mesure pour répondre le plus exactement à votre demande, si vous le souhaité avec UNIL ou HE Arc. http://doqs.ch/formations/

EFQM et Kaizen, France, Haute Savoie, Megève, Formation, Évaluation

Pour tous les problèmes complexes, il y a une solution simple, facile et fausse

EFQM: Les 13 et 14 mars la toute première formation EFQM EAT « nouvelle édition » a été donnée avec « ESPRIX Académie ». À la clé 9 certificats EFQM pour 9 participants qui ont « passés » avec un esprit d’équipe hors norme. Je me réjouis de voir qui, de « Industrie 4.0 » avec ses ateliers sans être humain ou de Industrie EFQM avec tous les êtres humains focalisés sur le même objectif, va gagner. Certainement un mix des 2. EFQM est le concept appliqué par les entreprises ultra performantes aujourd’hui, compliqué mais tellement puissant.

Kaizen: En 30 secondes dans la vidéo ci-dessous nous vous proposons de valider votre Kaizen. Si vous arrivez à la conclusion qu’il n’est pas validé, alors nous vous conseillons 3 options:
Revoir vos priorités sur les évènements Kaizen
Revoir votre équipe Kaizen
Aligner vos comportements, dans l’entreprise, avec le Kaizen

EFQM, France, Haute Savoie, Megève, Formation, Évaluation

Les outils de  communication en temps réel imposent une nouvelle gouvernance, ainsi chaque jour les organisations les plus performantes démontrent que chez elles la majorité du personnel partage les valeurs, la vision, la stratégie, la mission. Progresser seul avec son bon sens est une possibilité, progresser en connaissant les meilleures pratiques utilisées aujourd’hui en est une autre.

Le modèle EFQM est un recueil des meilleures pratiques utilisées par les leaders mondiaux. Son principe de base repose sur la relation « Causes => Effet », ainsi EFQM nous permet de progresser en challengeant les meilleures organisations.

Industrie 4.0, France, Frank Paris, DDMRP

Industrie 4.0?

« Industrie 4.0 » interconnecte et optimise en temps réel toute la chaîne de valeur, des clients aux matières premières. Pourquoi chercher à optimiser en permanence la chaîne de valeur ? C’est parce que la variabilité est présente partout, donnons 4 exemples :

  1. Dans une industrie une commande prioritaire arrive et bouleverse vos plans, quels sont les impacts sur les autres commandes?
  2. Dans un hôpital un accidenté nécessite l’utilisation du bloc opératoire maintenant, quel est l’impact sur le planning de la journée?
  3. Dans un centre de recherche le résultat d’une expérience n’est pas celui attendu, quel est l’impact sur le projet et sur les autres projets suite aux capacités potentiellement rendues disponibles par cet échec?
  4. Dans une industrie organisée par atelier, un atelier est toujours excellent, à part le bonus du chef d’atelier, quel est l’impact de ce résultat sur la globalité sachant que l’on doit toujours attendre la pièce de l’atelier le moins performant?

Pour cela le prérequis d’ « Industrie 4.0″ est un logiciel à capacité finie extrêmement puissant capable à chaque rafraîchissement de simuler les flux pour vous permettre de sélectionner les meilleures options pour l’ensemble de la chaîne de valeur. En résumé « Industrie 4.0 » demande un chef d’orchestre pour l’ensemble de la chaîne de valeur et non plus un chef d’orchestre par atelier, process ou entité.

Le schéma ci-dessous montre la connexion entre le monde réel et le monde cyber. Il positionne notre logiciel « Asprova ».

industry4-0-1920-1080Nous sommes certains que la première condition pour « Industrie 4.0 » est d’avoir un programme de synchronisation et de simulation des flux, un DDMRP (Demand Driven Material Requirements Planning). Notre logiciel « Asprova » est challengé chaque jour par les organisations les plus compétitives au monde.

 

Lean 6 Sigma Formations France, Megève

Without data you’re just a person with an opinion.” The words of W. Edwards Deming

Un projet 6 Sigma dure environ 3 mois, votre gain est d’avoir un problème de moins car la résolution est définitive, ici est votre avantage.
À l’inverse du LEAN qui permet des bonnes décisions jusqu’au niveau du collaborateur à l’aide d’outils simples, le 6 Sigma reste une méthodologie pour les spécialistes. En revanche la définition du problème et l’analyse des données reposent sur un travail d’équipe pour lesquels tout le monde est impliqué.
Le 6 Sigma est « chirurgical » avec de gros gains à la sortie. Par exemple notre dernier projet réalisé en France rapporte 4.000.000 par an, il a duré plus de 3 mois…

Quelles sont les avantages d’une formation 6 Sigma?

  • Vous allez acquérir une méthodologie qui permet d’éradiquer les causes à la base de vos soucis
  • Vous allez apprivoiser des outils d’analyses qui se sont démocratisés, profitez en et utiliser Minitab comme votre GPS dans votre voiture
  • Vous allez sortir de brouhaha des opinions est apporter une réelle plus value à votre entreprise, à votre carrière
  • Vous allez faire parler vos données, c’est un jeu plus-qu’un travail

EFQM licensed advisor France, Megève

Les outils de  communication en temps réel imposent une nouvelle gouvernance, ainsi chaque jour les organisations les plus performantes démontrent que chez elles la majorité du personnel partage les valeurs, la vision, la stratégie, la mission. Progresser seul avec son bon sens est une possibilité, progresser en connaissant les meilleures pratiques utilisées aujourd’hui en est une autre.

Le modèle EFQM est un recueil des meilleures pratiques utilisées par les leaders mondiaux. Son principe de base repose sur la relation « Causes => Effet », ainsi EFQM nous permet de progresser en challengeant les meilleures organisations.

Industrie 4.0 DDMRP, Formation, France, Megève

Industrie 4.0?

En version simplifiée dans « Industrie 4.0 » les moyens de production n’appartiennent plus à une ligne de produit, ils sont découplés et gérés indépendamment les uns des autres. Cela permet une planification plus facile en prenant mieux en considération les incertitudes sur les temps d’exécutions (loi de Murphy) et les capacités disponibles. Un exemple compréhensible, si un outil casse, la production s’arrête, les machines qui suivent ont alors de la capacité disponible. En temps normal c’est le chef d’atelier qui, avec la logistique, décide éventuellement d’utiliser cette capacité disponible pour une autre production. « Industrie 4.0 » gère cela en interconnectant tous les moyens avec tous les ordres de fabrication, en fait « Industrie 4.0 » fait beaucoup mieux que ça puisqu’il interconnecte et optimise toute la chaîne de valeur, des clients aux matières premières.

Asprova c’est quoi?

C’est un logiciel de planification. Asprova planifie en temps réel, il synchronise en temps réel les tâches pour répondre aux demandes des clients, il recalcule en temps réel les chemins critiques. Même si les techniques actuelles tendent à augmenter la maîtrise de chacune des tâches en diminuant leurs variabilités, Asprova lui, prend en compte l’incertitude d’exécution, la variabilité ou la loi de Murphy.

Asprova c’est qui?

C’est une société Japonaise établie depuis 1994 qui fait de la recherche et qui développe son programme de planification de production et de chaîne d’approvisionnement. Asprova est N°1 au Japon, plus de 1000 clients dans plus de 2000 sites de part le monde (Toyota, Hitachi, Bombardier, Bosch, Canon, Toshiba, Panasonic,…)
Asprova est certifié par tous les ERP: SAP, General dynamic,…

Votre avantage

  1. Amélioration de la satisfaction des clients
  2. Management visuel
  3. Réduction des stocks
  4. Réduction des délais
  5. Augmentation de la capacité client

Asprova pour qui?

Production: micromécanique, étampage, injection, chimie Chaîne d’approvisionnement: Distribution
Hôpitaux: flux patients
R&D: gestion de projet
Vous l’avez compris, partout où il y a de la variabilité dans l’exécution d’une série de tâches.

Lean Kaizen masters, Suisse Romande, Neuchâtel

Le Lean, c’est quoi?

Le Lean est un système qui permet à chaque collaborateur de prendre la bonne décision au bon moment pour doper l’avantage compétitif de l’organisation.

Taïchi Ohno a mis 40 ans pour « casser » la philosophie d’Afred Sloan basée sur la production sur stock, le make or buy et la comptabilité analytique. Le TPS (Toyota Production System ) de Taïchi Ohno a été rebaptisé « Lean » par Jim Womack à son retour du Japon en 1991 pour redresser l’industrie Automobile Américaine alors en perte de vitesse après la crise du Pétrole de 1971.

Lean, 3 possibilités

  1. Réorganisation globale: La direction connaît les impacts du Lean sur son organisation et décide de lancer un projet global pour doper son avantage compétitif rapidement (1 à 3 ans pour 3 pt d’EBITDA)
  2. Pour voir: La direction est partagée et veut tester le Lean sans pour autant démonter son organisation actuelle qui a bien marchée dans le passé. Dans ce cas un projet pilote sur un produit est réalisé. Des outils comme la VSM (Value Stream Mapping), la diminution des 11 gaspillages et le Kaizen sont mis en place (1 an pour 2 pt d’EBITDA sur le produit)
  3. Formation: Dans les cas 1 et 2 la formation est un passage « obligatoire » mais elle peut également se faire pour connaître le Lean. Des formations allant de 1 jour à 11 jours (Lean Master) sont proposées. Les experts Lean internes sont aux premières loges pour suggérer, déployer et assurer la pérennité de l’organisation.

Lean 2016-06-28

DOQS à Neuchâtel regroupe les spécialistes du Lean.

L’école de philosophie du lean est marquée par la recherche de la performance, censée être plus facile à atteindre par l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages (muda en japonais), afin d’améliorer la valeur globale pour le client.

Les mudas sont au nombre de sept : surproduction, attentes, transport, étapes inutiles, stocks, mouvements inutiles, corrections/retouches.

Clinique Cecil

Septembre 2015, Jean-Claude Chatelain, CEO

Lean Hospital

11 novembre 2015
Frank anime le work-shop « Lean Hospital » au congrès H+ à  Bern

DOQS à  la JRSM

 le 3 novembre 2015

DOQS à  la JRSM

DOQS à  la JRSM

le 27 octobre 2014
DOQS à  la JRSM

GSASA CHUV

Frank
« Best !!!
Bon orateur
Bravo ! Excellente présentation.
Très clair
« Mai 2012 GSASA CHUV, Switzerland

Busch SA

« Frank, continuez à  rester vous même : brillant et humble à  la fois et vous aurez du succès et c’est ce qui vous différenciera avec les autres consultants. »

2011-2012, Christian Hoffmann, CEO, Busch SA, Switzerland

LEMO USA

« I had the great pleasure of working with Frank Paris for almost 4 years in an organization that had no true compass. Frank has a great passion to find ways to make things happen. Always open to Best Practice sharing and a Work Out Process environment, Frank delivered outstanding results in a tough environment. Franks insisted on boundaryless thinking and he was always open to opinions that differed from his own. He lead with honesty, inclusive dialogues that brought reality into the open. Frank also places a high premium on getting things done and winning. He is a must for your business if your looking for a leader who is himself a best practice! »
September 26, 2011 Tim Hassett, Managing Director, LEMO USA

LEMO USA

« As the National Sales Manager for LEMO, I had the distinct pleasure of working with Frank, when he served as Corporate COO for LEMO. Frank’s team driven management style and exceptional listening skills helped create a winning formula for improving LEMO’s operational excellence. Frank’s drive for continuous process improvement, resulted in, improved customer on-time delivery performance and customer satisfaction within North America. I found Frank’s sense of urgency and strong customer support to be a valuable asset in winning new customers programs. Frank business acumen, keen analytical mind coupled with his team driven leadership style, sets Frank apart from his contemporaries. »
September 24, 2011, Thomas Krygier National Sales and Product Marketing Executive, LEMO USA

PARKER Sales Companies Group

Dear Frank,
« The approach to the LSSBB project and following results, were of a very high standard. Both the project, and management teams found the whole D.M.A.I.C. process very interesting especially because of the none manufacturing content. We would like to congratulate you on excellent results, and wish you the very best for your future. Hope to work together once again.
November 2010, Nick Lawley, PARKER Sales Companies Group Lean Manager

LEMO USA

« Frank Paris is one of the most intelligent people that I have ever worked with. He is data driven and makes sound decisions based upon fact. At LEMO, in the face of extraordinary product demand, he made creative, clever and well founded strategic decisions to increase capacity and balance production in response to these demands. In addition to envisioning the strategic element, he was responsible for the implementation and executed the tactical role with equivalent professionalism and efficacy. I would be pleased, honored and confident to work in any organization where Frank had a key role in the operations of the business unit. »
January 11, 2009 John Holloway, Dir. of Eng., LEMO USA, Inc.

LEMO SA France

« I have known Frank for one year in 2005 during my tenure as general manager of the French LEMO’s branch, while he was COO based in the Swiss headquarter. I remember during my first incorporation and training week, listening and learning how Frank developed a sophisticated tool to manage on time our production complex material flow, using a matrix based principle. Frank possesses a creative thinking mind but nevertheless develops kindness and down to earth style of management. I strongly recommend Frank Paris, at any senior corporate level position in an international and demanding environment. »
December 11, 2008 Daniel Roth, General Manager, LEMO SA France

LEMO SA, Switzerland

« Frank, when you arrived, the manufacturing organisation was very traditional. Step by step you implemented another approach toward efficiency and « build in » quality. You created the « Ten minutes check up » to increase the responsibility on the field. It was one of the most popular novelties, because each one has the opportunity to explain to work team colleagues’ successes and problems. The ABC concept was the other task to improve the manufacturing flow. Your British humour was a pleasure to work with you. Good luck and thank you. »
November 8, 2008 Jean-Claude Hubert, Corporate Technical Director, LEMO SA, Switzerland

LEMO US

« Frank has done a great job for LEMO, he has been consistant, dependable and reliable, it has been my pleasure working with him. »
October 28, 2008 Erik Gammon, Engineering Manager, LEMO US

LEMO SA Switzerland

« For more than 8 years Frank and I had a very good relation. Fertile exchanges of ideas during working sessions with very high commitment to continuous improvement. Rigour both in implementing and monitoring « working plans » as well as tenacity to reach fixed targets in spite of misfortune are parts of the capability required for manager such as Frank. Finally the fully recognition from colleagues for all the successes was greatly appreciated and very rewarding for the research towards excellence”. »
October 22, 2008 Gaetan Cardot, Quality manager, LEMO SA Switzerland

LEMO USA

« I have known and worked with Frank on and off at different projects, for the last six years. Although we live on different continents, we managed to have a good work relationship and get to know each other. When I think of Frank, the following come to mind: thorough, but looking for the big picture, quality focused, private but open enough to also make friends along the way. Always willing to share his experience and knowledge, thinking « outside the box », not letting the daily routine to make decisions for him. Frank is strong, calm and professional, good listener and always searching for way to improve. A great asset to any organization, respected by peers and accomplished as an individual. It was great to work with you these years, thank you »
October 22, 2008 Domnica Marcu, QA Manager, LEMO USA

LEMO SA Switzerland

« I worked 8 years with Frank in a direct link. That is for me a true leader and a serious person. Each day, Frank has been an engine for our company, developing strategy and the tools necessary to employees while respecting dialogue. It is a model that I followed in my career. »
October 13, 2008 Calim Bouhadra, Industrialization manager, LEMO SA Switzerland

LEMO SA

« Frank is a great manager. He always tries to make colleagues agree with the company target and pushes the team to work to reach the goals. It was a real pleasure to work with Frank due to his readiness to respond as quickly as necessary at any inquiry. »
October 13, 2008 Flavio Borsari, R&D Engineer, LEMO SA Japan

LEMO USA

« I had the pleasure to work with Frank for over 10 years and found him to be a great colleague, coach and mentor. Frank is both people and process focused which enabled him to lead teams to success. Frank is a good problem solver, taking an analytical/team approach to problems and driving them to a corrective action. I enjoyed working with Frank, he is very engaging and has a great positive attitude. I recommend Frank to lead any organization to success and would jump at the opportunity to work with him again. »
October 11, 2008 Harry Ahlas, Operations Manager, LEMO USA